INNOVACIONES EDUCATIVAS

PROYECTOS GERENCIALES

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

MAESTRÍA GERENCIA EDUCACIONAL

MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON INNOVACIONES

EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESCUELA NORMAL

SUPERIOR DE MEDELLÍN, COLOMBIA

(GECE-INN)

Autor: Rafael Antonio Londoño Vanegas

Profesora: Mary Carmen Rodríguez

Medellín, agosto 2019

IDETIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Nombre: Institución Educativa Escuela Normal Superior de Medellín

Dirección: calle 34, número 65 02 del barrio Villa Hermosa, Medellín

Gobierno Escolar: el gobierno escolar está conformado por el consejo directivo, integrado por el rector, dos representantes de los docentes, dos de padres de familia, un representante de los estudiantes y uno de egresados, junto a uno de los sectores productivos; el consejo académico, está configurado por un docente representante de cada una de las áreas de estudio, donde yo como maestro de Lengua Castellana formo parte; el consejo estudiantil lo conforma un vocero de cada uno de los grados; y el consejo de padres de familia, por supuesto integrado por  un mínimo de uno (1) y máximo tres (3) padres de familia por cada uno de los grados que ofrece el establecimiento educativo; al igual que directivos docentes, con un coordinador de convivencia, otro académico y de primaria; además el gobierno escolar cuenta con la rectoría, siendo el rector el representante legal de la escuela y finalmente, un personero estudiantil, que debe ser un integrante diferente al representante de los educandos por grado ante el consejo directivo.

Niveles educativos: básica primaria, bachillerato y ciclo complementario

FILOSOFÍA DE GESTIÓN

Misión: expone como centro de interés la formación de maestros y maestras para preescolar y básica primaria, con la capacidad de leer contextos y diseñar currículos pertinentes para poblaciones vulnerables, por lo cual la formación incluye competencias académicas, pedagógicas e investigativas, desde el nivel preescolar hasta el ciclo de formación complementaria, mediante la estrategia de núcleos disciplinares que integran la pedagogía y la didáctica con el saber específico.

Visión: establece que para el año 2023, la normal seguirá siendo una institución educativa reconocida por su calidad en la formación de maestros y maestras para preescolar y básica primaria, con compromiso y responsabilidad social, con visión política, ética y humana, capaces de liderar proyectos pedagógicos que aporten a la transformación social.

Valores: La filosofía institucional contempla que la escuela forma al maestro con un conocimiento amplio de la pedagogía, de la cultura y del saber. El espíritu humanista de la institución se refleja en el compromiso de ciencia, valor, verdad y en una gran conciencia social que nos vincula con el desarrollo comunitario y la preservación del medio ambiente.

Principios: Los principios que rigen la filosofía de gestión en la normal son: la participación, reconociendo la posibilidad de construir y actuar con el otro como miembro de una comunidad o proyecto sin perder la autonomía, conservando el valor personal de su pensamiento y acción; la concertación, para la regulación de conflictos entre los estudiantes y la comunidad, permite el mantenimiento de la convivencia armónica; la autonomía,  para favorecer la toma de decisiones por voluntad propia y en bien de la comunidad; la responsabilidad, con alusión a la actitud que se asume frente a los compromisos personales, laborales, académicos y sociales; la solidaridad, lo cual implica el apoyo y acompañamiento que se brinda para el alcance de las metas propuestas; el respeto, referido a la valoración de sí mismo y los demás; el espíritu investigativo, entendido como la búsqueda permanente del conocimiento con la finalidad de desarrollarse como maestro de niños; y el último principio, y no menos importante es la proyección social, que propone un diálogo permanente que acerca la escuela a la comunidad y viceversa, alrededor de intereses, propósitos y proyectos comunes a realizar, en pro del desarrollo y bienestar humano.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Identificación: Modelo GECE-INN

Fundamentación Teórica: la era de la globalización que ha derivado en una sociedad del conocimiento ha llevado a las organizaciones a transcender las expectativas y situarse en entornos competitivos para mantener su record de calidad o mejorar. En este orden de ideas, la gerencia debe hacer uso de sistemas o modelos de gestión de la calidad que le propicien las acciones pertinentes para ello. En este punto, las instituciones educativas no se quedan atrás y deben colocarse a la vanguardia de la inmediatez, los cambios, y el procesamiento de información que continuamente se generan en la sociedad actual. Por tal razón, las instituciones deben empoderarse de modelos de gestión de calidad que redunde en resultados positivos.

     La gestión de la calidad hace alusión a un proceso emprendido por una o más personas que gerencian una organización para coordinar, definir, alcanzar, evaluar y mejora los procesos y acciones ejecutadas para el logro de los objetivos establecidos con el adecuado uso de los recursos disponibles, a manera de obtener eficiencia, eficacia, equidad, competitividad, satisfacción de requerimientos. Un modelo de gestión de la calidad se refiere entonces a una pauta o marco de referencia bajo el cual se orienta la organización para alcanzar la calidad.

     Así que en cuanto a educación, Barber y Mourshed (2008) refieren que pese a los sensibles aumentos del gasto y a muchos esfuerzos de reformas bien intencionadas, el desempeño de un gran número de sistemas ejecutivos apenas ha mejorado en décadas. Solo algunas de las estrategias de reforma más difundidas en el mundo (por ejemplo, dar mayor autonomía a las escuelas o reducir la cantidad de alumnos en las aulas) han producido los resultados esperados. Sin embargo, algunos sistemas educativos tienen un desempeño cada vez mejor, y las mejoras son alcanzadas con mayor rapidez que en otros casos. En algunos casos, se han reformado los curriculum, la cantidad de estudiantes en aulas, la formación y capacitación del docente, las estructuras físicas de las instituciones, las estructuras organizativas.

     No obstante, las mejoras deben darse en todos los ámbitos de la educación, lo pedagógico, lo administrativo, comunitario e institucional, lo cual debe pasar por asumir sistemas de gestión de calidad propicios. En este caso, para la Institución Educativa Escuela Normal Superior de Medellín en Colombia, propongo un modelo basado en el Gerenciamiento por Directrices o también conocido como Administración por Políticas.

     De acuerdo con el portal Gestiopolis (2001), la Administración por Políticas es un sistema administrativo que tiene su origen en la metodología japonesa Hoshin Kanri, que significa metodología para establecer, implantar y controlar el direccionamiento estratégico. Consiste en una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

     La administración por políticas es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

     El Hoshin Kanri, Ho (Método Shin): que significa Dirección y  Kanri: Planeación, representa una metodología para establecer la dirección estratégica; es decir, una especie de Brújula Gerencial. Este modelo es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.

     Se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

     Hoshin Kanri es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio, en este caso, el desarrollo exitoso de la Institución Educativa Escuela Normal Superior de Medellín, a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos.

     Entre las ventajas de este modelo se encuentran las siguientes:

     1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores, lo cual asegura su cumplimiento.

     2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

     3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: cada departamento define su papel y responsabilidad. Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto-motivarse para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

     4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

     De acuerdo con lo expuesto, es responsabilidad del equipo directivo de las instituciones educativas, con capacidad para arriesgarse, analizar y proponer; establecer, implantar y controlar el direccionamiento estratégico; debe prevalecer una política de gestión, documentada, que establezca las directrices para ejecutar estrategias; el equipo directivo ejerce el liderazgo en la planeación, ejecución de planes, programas y proyectos; además, es responsable de multiplicar la filosofía de trabajo, al resto. Busca hacer más productiva al centro escolar, rompiendo la rutina existente y cambiándola por una mejor.

Propósito del Sistema GECE-INN: Mantener la calidad de la escuela bajo un direccionamiento estratégico donde cada integrante de la institución participe en la atención a los puntos críticos, tanto internos, como externos, viabilizando la competitividad a futuro.

Desarrollo Operativo de GECE-INN:

Etapa I. Diagnóstico Participativo

     En esta etapa el rector de la normal, como gerente educativo, deberá convocar a una asamblea general a modo de hacer converger todas las voces de la escuela en un fin común: identificar las evidencias del o los problemas que aquejan a la institución y a su entorno inmediato. La cual deberá efectuarse mediante una gran lluvia de ideas (brainstrom) en la que cada integrante exponga, desde su rol, las observaciones en cuanto a avances, logros, limitaciones, deficiencias, aciertos, desaciertos, potencialidades, fallas, oportunidades, amenazas, en lo referente a la pedagogía, la relación con la comunidad, la administración del centro y los asuntos institucionales de cara a su papel como centro emblemático en la formación de maestros dentro de la sociedad de Medellín.

     Este proceso de brainstrom, permitirá la configuración de una matriz FODA en la que se detallen, por cada ámbito educativo (pedagogía, comunidad, administrativo, institucional), los puntos críticos internos de la institución, las fortalezas y debilidades, así como los externos, oportunidades y amenazas,  con la finalidad de cruzar estos factores en la determinación de las probables estrategias que permitan mantener los elementos positivos y cambiar los negativos por situaciones mejores que redunden en calidad. Con esto, la gerencia podrá evidenciar cómo está la institución en la actualidad, cómo se desarrolla y cómo se visiona hacia el futuro, lo que le conducirá, junto con el personal, tomar las decisiones luego. Esto es lo que se conoce en las organizaciones como Análisis SWOT (análisis de puntos fuertes y débiles).

     Esta asamblea podrá estar asistida por las Tecnologías de la Información y la Comunicación mediante la recolección y sistematización de toda la información para que esta sea comunicada a toda la escuela; además de la propuesta de una especie de banco de ideas  digitalizado en la que mediante correos de maestros, estudiantes, egresados, padres y representantes  de la sociedad y economía de la ciudad aporten ideas y estrategias al respecto. En este punto es importante la opinión de los egresados, algunos de los cuales también son parte de la planta docente de la institución y la opinión de la sociedad por cuanto una característica de la calidad educativa alude a la satisfacción de las demandas sociales.

Etapa II. Planificación Estratégica

     En esta etapa corresponde a la gerencia y el equipo colaborador, tomar la decisión de cuales puntos críticos negativos deberán atenderse a corto, cuáles a mediano y cuáles a largo plazo, a objeto de elaborar los planes en función del análisis de prioridades en cuanto a la situación actual y la visión de futuro, por lo cual deberá revisarse la filosofía de gestión (misión, visión, valores, principios). De acuerdo con esto, el paso siguiente es definir las metas y los objetivos, las estrategias y las acciones, los recursos disponibles y los que deberán buscarse, por tanto deberá revisarse el presupuesto de la escuela, todo esto con la finalidad de plasmarlos en planes, ya sean mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, dependiendo de la prioridad establecida con anterioridad.

     Además deben tomarse en cuanto la realización de planes en cuanto al ámbito pedagógico, administrativo, institucional y comunitario. Esto conlleva a demás a la alineación de las acciones y los recursos a la misión y visión de la institución, manteniendo la dirección a seguir con las estrategias pertinentes y con el acompañamiento y supervisión en todo momento del gerente educativo (rector). En esta etapa es obligante la utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en tanto, las decisiones en cuanto a planes deben ser replicadas en toda la escuela, debido a que cada integrante tiene parte activa en el proceso para conseguir el logro de las metas y los objetivos preestablecidos. De forma que, se propone en este caso el diseño de un chat estratégico virtual en el cual se converse, comparta información, se comuniquen datos, de forma asincrónica sobre la decisión de los tipos de planes a de acción a desarrollar, el desarrollo de los mismos, sus formularios, los responsables, los lapsos de ejecución, entre otros aspecto de interés en esta etapa.

Etapa III. Ejecución de Planes

     Esta corresponde al desarrollo como tal de los planes de acción propiamente dicho. Se despliegan las estrategias definidas, las actividades establecidas, se obtienen resultados. En esta etapa se mantiene la propuesta de un chat estratégico virtual para la comunicación de información referente al desarrollo mismo de los planes. E igualmente, se requiere el monitoreo constante del rector en la ejecución de planes, por lo cual se debe efectuar un cronograma de acompañamiento.

Etapa IV. Auto control y Revisión de Logros.

     En esta etapa del modelo el gerente educativo ha de generar un foro vivencial con todos los integrantes de la escuela, para discutir los logros, los aciertos y los desaciertos.  A fin de tomar decisiones en cuanto a la permanencia o no de las estrategias definidas o cambiar la dirección y rumbo de la institución. Se puede mantener el foro de forma virtual para incorporar a la mayor cantidad de personas, sobre todo pensando en los egresados y los miembros de la sociedad civil inmediata a la escuela. 

REFERENCIAS

Barber, M. y Mourshed, M. (2008). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. Buenos Aires: Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe

Gestipolis (2001). Administración por Políticas. [Artículo en Línea]. Disponible: https://www.gestiopolis.com/que-es-administracion-por-politicas-hoshin-kanri/. [Consulta: 2018, marzo 20] 

PROYECTO GERENCIAL INNOVADOR PARA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA JOSÉ MANUEL RESTREPO VÉLEZ EN ANTIOQUIA, COLOMBIA

(GESCINNOVA)

Autora: Alba Nubia Rincón Garces

Facilitadora: Mary Carmen Rodríguez

Antioquia, agosto 2019

FUNDAMENTACIÓN

     Como se sabe, la palabra Calidad deriva del vocablo quálitas; el constructo consiste en una propiedad o conjunto de ellas inherentes a sujetos, objetos, situaciones, procesos, desempeños, servicios que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que las restantes de su especie, tipo o clase. La definición inicialmente fue aplicada al ámbito empresarial, industrial, luego al paso de la historia se involucró su concepción en los contextos sociales, como la educación.

     Al respecto, para Moreno, citado en Bondarenko (2007), la calidad es el conjunto de características de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes y en consecuencia, hace ver a este, sin deficiencias. Visto así, la calidad está centrada en el producto, pero también puede enfocarse en la persona involucrada o en los indicadores que la caracterizan (como la eficacia y la eficiencia en el caso económico). Así, se puede definir la calidad desde la aptitud para el uso, la satisfacción del cliente, la conformidad con los requerimientos y estándares, la capacidad para satisfacer las necesidades del consumidor, entre otros aspectos.

     En el caso educativo, Delgado (1995) explica que la calidad implica mucho más que mejoras en el mobiliario y los equipos computacionales para enseñar; supone transformaciones en las estrategias, técnicas, actividades y recursos para el acto formativo, los sistemas de gestión institucional, los modelos de administración de los centros educacionales. De forma que, para definir calidad educativa, debe darse una mirada a los objetivos y fines, a la función social que tiene la educación, al plantel y su funcionamiento, al desempeño del docente y del estudiantado, a las relaciones entre los integrantes de las instituciones y entre éstas y el conglomerado social que le rodea.

     Con los planteamientos anteriores, se puede concretar de acuerdo con Ruben (2004) que la calidad de la educación debe ser definida  con atención a la excelencia académica, del servicio y de las operaciones así como de los procesos que en ella se implican. Abarcando con esto, el cumplimiento o superación a los estándares y criterios preestablecidos; a la adecuación a un propósito institucional (académico, investigativo); la satisfacción de las demandas sociales; el desarrollo del talento humano; al igual que a las interrelaciones entre los integrantes del centro escolar.

     De conformidad con los señalamientos anteriores, Bondarenko (ob. cit.) refiere que la calidad de la educación presenta las siguientes características:

     1. Es una categoría relativa; es decir, consiste en una comparación entre estándares que no son iguales en todos los contextos.

     2. Es continua; lo cual refiere la dificultad de definir que la calidad es baja o alta,  buena o mala, justamente dado el carácter relativo, puede adquirir variadas gradaciones o estimaciones.

     3. Es subjetiva, consiste en un juicio emitido por sujetos.

     4. Es social, está determinada socialmente, sujeta a demandas de orden social, lo cual cambia, al cambiar la sociedad.

     5. Es dinámica, la calidad en un país puede ser diferente que en otro, dadas las consideraciones que se tienen en cada caso; cambia con la distancia, los requerimientos, los contextos sociales, económicos, los recursos disponibles, las épocas históricas, entre otros aspectos.

     6. Es  participativa, en una entidad social, empresarial, industrial, educativa y cualquier organización en general, todos los integrantes aportan talento, ya sea cognitivo, procedimental o actitudinal para el logro de la calidad.

     7. Es axiológica, al ser un juicio de valor, se define en función de una valoración positiva o negativa dependiendo del sujeto que la hace, sus intereses, su rol y los requerimientos establecidos.

     8. Es dual, puede estar enfocada en el servicio o los prestadores del mismo, en el producto o el usuario o consumidor, en el fabricante o en los beneficiarios.

     9. Es hipercompleja, al ser una propiedad multifactorial que traspasa la complejidad.

     Como se ha visto, la calidad exhibe una serie de características que aplicadas al ámbito educativo, juegan un papel fundamental en el logro de los fines educacionales, favoreciendo el desarrollo exitoso de las instituciones al tomar en consideración, los procesos, los recursos, los resultados, los integrantes del hecho escolar, el centro, la sociedad en su conjunto.

     Visto desde la óptica antes expuesta, la calidad es un constructo multifactorial que ha formado parte de la vida humana desde siempre, tanto en lo personal, como en lo profesional, con visión social y organizacional. Esta incorpora la toma de decisiones que permita la introducción de mejoras en sus contextos de convivencia. De forma que, la calidad puede evidenciarse en el ámbito educativo, considerando la eficiencia, la eficacia, la equidad, la corresponsabilidad, la relevancia y pertinencia social.

     Igualmente, la calidad de la educación pasa por lo relativo a la administración y manejo de materiales, recursos, además del capital humano, por la puesta en práctica de  innovaciones pedagógicas en el aula, por las sinergias con las comunidades aledañas a las instituciones escolares, así como por la gestión institucional en su conjunto. El propósito es revisar procesos, acciones y prácticas con la finalidad de realizar mejoras continuas que cumplan con los estándares y criterios establecidos.

     Por lo tanto, las instituciones escolares y la gerencia que las dirige deben organizar, así como sistematizar, modelos de gestión de la calidad que conduzcan a sus organizaciones al logro de los objetivos para mantenerse competitivos, tanto en el plano nacional, como internacional al destacarse en las pruebas estandarizadas que miden el desempeño estudiantil como el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA).

     Entendiendo que la gestión de la calidad consiste en un proceso de búsqueda de la eficiencia, la eficacia, la corresponsabilidad, la participación y el aporte de todos los integrantes de una organización, mediante una serie de acciones y diligencias coordinadas para el logro de los objetivos  organizacionales. Esto debe atender a lo planteado por Arango (2004), cuando explica que la rapidez con la que se suce­den los cambios en las sociedades modernas y la complejidad que estos generan, impone la necesi­dad de mejorar el rendimiento del sistema educativo para dar res­puesta a los retos y demandas de conocimiento y saberes por parte de los ciudadanos.

     De allí que, la educación tendrá serias dificultades para adaptarse a los nuevos tiempos si no se lleva a cabo una revisión en profundidad de los conceptos que dirigen la gestión y sus prácticas correspondientes en los centros escolares. A tales efectos, es preciso considerar que las sociedades moder­nas se configuran cada vez más como sociedades del conocimiento, de la información y del saber.

     A tales efectos, no debe dejarse de lado que los centros educativos son organizaciones únicas en cuanto a su particular naturaleza, que trabajan con personas, entre per­sonas y para personas, y pueden beneficiarse de la autoevaluación para definir sus puntos fuertes y áreas de mejora, incluirlos en sus planes y trabajar por su mejora, incorporando innovaciones en sus sistemas de gestión.

     En ese sentido, Barber y Mourshed (2008) al referir el informe McKinsey (sobre la evaluación de diferentes sistemas educativos), señalan que existen muchas formas distintas de mejorar un sistema educativo, alegando que la complejidad de esta tarea y la falta de certeza con respecto a sus resultados han sido fielmente reflejadas en el debate internacional acerca de cómo hacerlo.

     Estos autores también indican que, para saber por qué algunas escuelas tienen éxito y otras no, en el mencionado documento se expone el estudio de veinticinco sistemas educativos de todo el mundo, incluidos diez de los que poseen mejor desempeño, analizando qué tienen en común estos sistemas con alto desempeño y cuáles son las herramientas que emplean para mejorar los resultados de sus alumnos.

     Las experiencias de estos exitosos sistemas educativos resaltan la importancia de tres aspectos: (a) conseguir a las personas más aptas para ejercer la docencia; (b) desarrollarlas hasta convertirlas en instructores eficientes; y (c) garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor instrucción posible a todos los alumnos.

     Estos sistemas demuestran que las mejores prácticas para alcanzar estos tres objetivos no guardan relación con la cultura del lugar donde se las aplica. Asimismo, también dan fe de que pueden lograrse mejoras de importancia en los resultados en el corto plazo, y de que la aplicación universal de estas prácticas podría tener enorme impacto para la mejora de los sistemas educativos con dificultades, dondequiera que estén.

     En tal estudio, se expuso los cambios que los países evaluados hicieron en sus sistemas educativos, en la parte estructural, la reducción de alumnos por aula, la calidad del docente, la instrucción, la creación de comunidades de aprendizajes entre los educadores, monitoreo a los alumnos, entre otros aspectos. Ello, evidencia que la calidad de la educación se logra atendiendo diversos factores, tanto administrativos, comunitarios, como institucionales y pedagógicos.

     De acuerdo con todo lo anterior, se precisa la proyección de un sistema de gestión de la calidad educativa con la incorporación de estrategias gerenciales innovadoras al considerar las características de la era de la globalización y que atienda a la multidimensionalidad del constructo a fin de dar relevancia en todo sentido a la institución y a su gerencia. 

IDENTIFICACIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN

Nombre: Institución Educativa José Manuel Restrepo Vélez

Dirección sede principal: Calle 38 Sur # 45 A 87 Barrio Alcalá (Envigado, Antioquia)

Niveles educativos: Educación preescolar, básica primaria, básica secundaria, media académica y presta sus instalaciones para la educación media técnica

Autoridades: 1 Rectora, 1 coordinación académica y 1 de convivencia.

Secretaria: 1 académica y dos generales

Sede de Primaria Fernando González: 16 docentes y 1 coordinación

Dirección sede primaria:   Carrera 40 # 38 A SUR 0

Sede de Bachillerato: 40 docentes, 1 docente orientador

Gobierno escolar: Los órganos del gobierno escolar y participación son el Consejo Académico, Consejo de Padres, Consejo estudiantil, Personería escolar, Contraloría escolar, Comisión de evaluación y promoción, Asamblea de padres; además del Comité de inclusión y el comité de convivencia.

Matrícula estudiantil: 1405 estudiantes

FILOSOFÍA DE GESTIÓN

Misión: formar ciudadanos integrales con valores éticos, morales, religiosos, sociales, culturales y académicos, mediante una educación de calidad incluyente; hacia un ser crítico, autónomo, reflexivo, investigativo, participativo; capaz de tomar decisiones que contribuyan en el mejoramiento de su entorno social.

Visión: para el año 2025 la institución, será reconocida en el medio por la calidad en su formación integral de sujetos sociales de derecho, capaces de comprender y mejorar su contexto desde la práctica de los principios Jomaristas: libertad, igualdad y seguridad.

Principios: igualdad, seguridad y libertad.

Valores: convivencia en paz, comunicación, interacción, concertación, cuidado del entorno, discernimiento y conocimiento.

Política de calidad: Ofrecer a la comunidad educativa envigadeña en edad escolar una  formación académica integral e incluyente en los niveles de preescolar, básica y media, basada en los valores y principios institucionales, con estándares de calidad y excelencia, para lo cual se cuenta con un equipo humano profesional que favorece la eficiencia, permanencia, pertinencia, calidad y cobertura y cumplir así el compromiso social, fortaleciendo el mejoramiento continuo de los procesos, mediante la implementación de acciones de mejora, facilitando la calidad del servicio.

Objetivos de Calidad:

     1. Ofrecer a los estudiantes, padres de familia y comunidad en general una educación académica, mediante la prestación de un servicio educativo integral e incluyente para asegurar la permanencia y continuidad en la institución.

     2. Garantizar un excelente nivel académico, basado en los valores y principios institucionales, mediante un currículo pertinente por competencias que posibilite el acceso a la educación superior, un buen desempeño laboral y/o social.

     3. Garantizar el desempeño eficiente del personal, a través del desarrollo de sus competencias, para favorecer la eficiencia, permanencia, pertinencia, calidad y cobertura en el servicio educativo.

     4. Fortalecer el mejoramiento continuo de los procesos, mediante la implementación de acciones de mejora, facilitando la calidad del servicio educativo.

     5. Administrar los recursos de manera transparente, eficiente y eficaz desde una cultura de legalidad y el cuidado de los bienes comunes para la adecuada prestación del servicio educativo.

FUNCIONES DE LAS INSTANCIAS INSTITUCIONALES

Consejo de padres: instancia de participación de los padres de familia en la vida institucional. Está conformado por un padre de familia de cada grado entre los que se elige el representante al Consejo Directivo y los distintos comités institucionales. Su función es involucrarse en la elaboración de los planes de mejoramiento; contribuir con el rector o director en el análisis, difusión y uso de los resultados de las pruebas SABER y el examen de Estado; presentar propuestas para actualizar el manual de convivencia; apoyar actividades artísticas, científicas, técnicas y deportivas orientadas a mejorar las competencias de los estudiantes  en distintas áreas.

Equipo Gestor de resignificación PEI: Seguimiento y monitoreo al PEI

Club de lectura: mejorar los hábitos y el amor por la lectura de manera crítica y comprensiva

Asamblea de padres: Conformada por todos los padres del establecimiento, quienes son los responsables del ejercicio de sus derechos y deberes en relación con el proceso educativo de sus hijos.

Equipo directivo: liderar procesos académicos, de convivencia, de proyección a la comunidad y administración de la planta física y de recursos.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN CON ESTRATEGIAS INNOVADORAS

IDENTIFICACIÓN: Sistema GESCINNOVA

BASE CONCEPTUAL: Gerencia de la Rutina. Considerada la base de la administración, consiste en acciones y verificaciones diarias, conducidas para que cada persona pueda tener autoridad y asumir las responsabilidades en el cumplimiento de sus  obligaciones. (Martínez y De Lima, 2012). Implica la humanización de la gerencia, demostrar interés en todas las acciones, el gerente ha de valorar cada instancia, dependencia, y el funcionario o trabajador que lo realiza. Por tanto, han de implementarse los nuevos procesos a menudo a pequeña escala para probar los posibles efectos o cambios.

     Es una gestión operativa de la calidad donde el proceso de control se puede delegar; los profesionales de base pueden resolver problemas cotidianos; es decir, delegar a mandos intermedios, la gestión de micro-procesos (debe cualificarse a la mano de obra, mandos medios o profesionales de base para aceptar la delegación de gestión de procesos).

     Es también llamado gerencia de los procesos, aborda la cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización. De allí que, abarca el manual operativo, que contiene los procesos y procedimientos estandarizados para la gestión de una organización.

     Consiste en el gerenciamiento diario realizado por los propios colaboradores, trabajadores o funcionarios, utilizando el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). En este orden de ideas, Planear es la forma como la organización define sus metas y los mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organización genera acciones para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar constituye la fase que incluye los mecanismos establecidos por la organización para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de los objetivos y por último, Actuar “correctivamente”, consiste en el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificación en contraste con la planeación.

     Este modelo de gerenciamiento para el logro de la calidad en las instituciones educativas, constituye la base para el autocontrol de la organización, la autonomía de los trabajadores y la mejora continua de todos los procesos.

Propósito de GESCINNOVA: El propósito de este proyecto es lograr el mejoramiento continuo de la Institución Educativa José Manuel Restrepo Vélez (JOMAR) de Envigado, Antioquia, Colombia, entidad de carácter público dedicada a la formación integral de niños y jóvenes que transciendan en la sociedad envigadeña, mediante la aplicación de la metodología PHVA. Posibilitando la adecuación a las normas ISO y mantener su certificación de calidad.

Operativización de GESCINNOVA:

Fase 1. Análisis situacional.

     La primera fase del proyecto es la evaluación de la situación actual de la institución. Se debe estructurar un árbol de problemas, tanto del sentir interno, como su posicionamiento hacia lo externo, pudiendo identificar el problema central de la misma, las causas principales que lo generan y los efectos que provocan, al interior del centro y hacia el entorno. Al cualificar y cuantificar las causas que generan el problema central a través de indicadores se puedo obtener un panorama real del centro educacional.

     También puede realizarse con la ayuda de la herramienta FODA (análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución). En esta fase, ya sea con árbol de problemas o FODA, deben intervenir todos los actores de la institución, rectora, docentes, coordinadores, personal de limpieza, secretarias, bibliotecaria, orientadora, padres de familia, estudiantes (por lo menos los integrantes de los consejos estudiantil y de padres).

     Para logar esto, debe realizarse una asamblea general, donde cada interviniente exponga sus apreciaciones, observaciones, hipótesis, aportes e ideas sobre la situación de la institución. En este caso, debe existir un personal que sistematice digitalmente la información y recoja todas las aportaciones mediante el uso de computadores. En este contexto, cabe la posibilidad de que se establezca un sistema de recolección de información constante a través del uso de una especie de buzón digitalizado que permita a todos los integrantes de la institución, hacer llegar directamente a este personal, ideas, solicitudes, quejas, reclamos, sugerencias, que sean atendidas por la misma vía.

Fase 2. Diseño de un Plan Estratégico (Panificación).

   En la primera etapa de la metodología PHVA (Planear), propiamente dicha, se debe desarrollar un plan estratégico para plasmar los objetivos estratégicos de la institución, de acuerdo con la misión, visión y valores y principios que esta posee, a partir de los hallazgos del análisis situacional.

     El establecimiento de objetivos estratégicos, llevará a la delimitación de los planes de acción que precisan implementarse para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Tales como un plan de control de calidad, gestión del talento humano, de Salud y Seguridad ocupacional, de actividades complementarias para los estudiantes, entre otros. Todo depende del resultado de la fase anterior.

     En esta fase, necesariamente debe hacerse uso de programas computacionales que permitan plasmar la planificación elaborada, a fin de mantener respaldo de la misma y replicarla para todos los integrantes de la institución. Igualmente las Tecnologías de la Información y la Comunicación en este caso posibilitaran también el desarrollo de una ficha de registro de planificación digitalizada  que tenga plasmada cada objetivo, acción a ejecutar, responsables de la misma, recursos, lapsos, mecanismos de seguimiento a manera de que todos los integrantes manejen la información y puedan aportar de ser necesario.

Ficha de Registro de Planificación

Planes de Acción	Objetivos	Acciones	Responsables	Recursos	Lapsos de Ejecución	Mecanismos de evaluación y  seguimiento
Plan de xxx
Plan de xxx
Plan xxxx

Fase 3. Ejecución del Plan Estratégico (Hacer).

     Como está identificado, en esta fase se estipula la ejecución de lo planificado; aquí deben ponerse en marcha las acciones que, basadas en el diagnóstico preliminar mediante el análisis situacional, permitan resolver el (los) problema (s) o corregir la (s) deficiencia (s). En esta fase, debe hacerse seguimiento constante al logro de cada plan de acción, los resultados, las limitaciones, los alcances, entre otros aspectos.

     Aspectos que deben igualmente sistematizarse mediante el uso del computador a través de un formulario de registro del hacer digitalizado que por un lado incorpore alcances, logros, limitaciones y otros elementos resultantes, y por otro, mantenga respaldos, multiplique la información y posibilite la toma de decisiones a futuro.

Formulario de Registro del Hacer

		Resultados
		Logro	Limitación	Observaciones
Planes de Acción	Objetivos
Plan de xxx
Plan de xxx
Plan xxxx

Fase 4. Revisión de Logros y Desaciertos (Verificar).

     En esta fase, se deben confrontar los resultados de las acciones ejecutadas con las hipótesis recogidas en el diseño. Es decir, interpretar los resultados obtenidos que se han de materializar en datos o en hechos, para comprobar en qué medida se ha acertado o no, en la búsqueda de la solución, o en las estrategias aplicadas en la práctica pedagógica, en las alianzas con la comunidad, la administración institucional, la administración del personal, según sea el caso que se haya atendido.

     En esta fase, se debe cualificar y cuantificar los resultados, por ello es necesario que el equipo gerencial disponga de una matriz de verificación digitalizada como la siguiente:

Matriz de Verificación de Resultados

		Resultados
		Alcance	Logro	Limitación	Decisión a futuro
Planes de Acción	Objetivos
Plan de xxx
Plan de xxx
Plan xxxx

Fase 5. Decisiones a futuro (Actuar).

     El equipo gerencial debe determinar la relación causa-efecto  para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento de los procesos educativos en todas sus dimensiones (pedagógicas, administrativas, institucionales, comunitarias). Tomar decisiones en cuanto a las nuevas acciones de ser necesario, si se han cumplido los objetivos, si se ha de re direccionar los planes, o se mantienen las mejoras, incorporando ahora los posibles cambios surgidos de la etapa anterior de evaluación. Se inicia así un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el conocimiento ya acumulado a lo largo del ciclo PHVA realizado. 

REFERENCIAS

Arango, L. (2004). La Gestión de la Calidad en Educación. [Documento en Línea]. Disponible: https://www.educarm.es/ documents/246424/461838/revista8_03.pdf. [Consulta: 2019, abril 12]

Barber, M. y Mourshed, M. (2008). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. Buenos Aires: Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe

Bondarenko, N. (2007). Acerca de las definiciones de la Calidad de la Educación. [Documento en Línea]. Disponible: http://www.scielo.org.ve/pdf/edu/v11n39/ art05.pdf [Consulta 2018, abril 02]

Delgado, P. (2002). Modelos de Gestión Educativa en las prácticas de Supervisores de EGB Chaqueñas. [Documento en Línea]. Disponible: http://www.unne.edu.ar/unnevieja/Web/cyt/cyt/2002/09-Educacion/D-002.pdf [Consulta: 2018, marzo 23]

Pineda, J. y Cárdenas, J. (s. f.). Implementación de Mejora Continua Aplicando la Metodología PHVA de la empresa International Bakery SAC. [Documento en Línea]. Disponible: https://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20141_8.

enlace:  https://albarafael.blogspot.com/2019/08/estrategias-gerenciales.html

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